Objetivo, relanzar Carrefour

El nuevo director general del distribuidor, Georges Plassat, deberá reinventar el modelo económico de los hipermercados. La compañía francesa tiene 470.000 empleados y 16.000 comercios en todo el mundo.

El nombramiento de Georges Plassat como nuevo director general de Carrefour fue aprobado por el consejo de administración. El exdirector de Casino no asumirá inmediatamente sus funciones hasta la publicación de los resultados anuales de 2011, el 8 de marzo.

El consejero delegado actual, Lars Olofsson, seguirá presidiendo el consejo hasta la asamblea general de junio.

Desde la dirección de Carrefour, Plassat deberá relanzar una máquina gigantesca que cuenta con 470.000 empleados y 16.000 comercios en todo el mundo, y que se ha visto sacudida por múltiples cambios durante los tres años de la era Olofsson. Este último, que renovó en dos ocasiones la dirección financiera y colocó a dos directores generales a la cabeza de la filial francesa, impulsó profundas reformas hasta conseguir (13 años después), la fusión con Promodès y relanzar el formato de hipermercado, afectado por el auge del comercio electrónico y la vuelta de los consumidores al comercio de proximidad. Amenazado en Francia por Leclerc, el grupo tendrá que retomar los principios básicos de la distribución: cadena logística impecable, política de precios bajos y personal motivado e implicado. A continuación repasamos las grandes áreas que esperan al nuevo jefe del grupo.

Carrefour Planet

El nuevo concepto de tienda se proponía transformar los hipermercados en pequeños centros comerciales, con zonas muy personalizadas para cada una de las grandes familias de producto: frescos, textil, hogar, libros, electrodomésticos, etc., siguiendo los pasos del exjefe Daniel Bernard, que creó "universos" en los puntos de venta. Planet está abocado a convertirse en uno de esos universos, pero el despliegue se ha paralizado y ya sólo se conservan unos pocos elementos del concepto. La dirección de Carrefour se ha negado a informar de la evolución de las ventas de los 81 Planet abiertos, por lo que se deduce que no cuentan con la recuperación esperada. Teniendo en cuenta el elevado coste de los Planet (cuatro millones por unidad al origen, frente a 500.000 euros de la remodelación de un híper en Casino), la interrupción del despliegue permitirá invertir en los precios. En esta época de crisis, todos los líderes de la distribución, de Wal-Mart a Tesco, invierten en los precios en su mercado doméstico. Planet se centra en los lineales no alimentarios como el textil, los libros o la electrónica para el gran público, justo cuando esos mercados se están hundiendo por la competencia del comercio electrónico y las uniones de consumidores.

Comercio electrónico

Carrefour llegó tarde al nicho del drive, los almacenes en que los clientes pasan a recoger sus pedidos por Internet. El drive es el elemento fundamental del crecimiento de las marcas de hipermercados franceses como Leclerc o Auchan. Aun así, Carrefour ha suscrito una alianza con Pixmania, que deberá gestionar como marca blanca las ventas de productos no alimenticios de Carrefour en Internet.

Imagen de precio

Hoy en día, Carrefour es más caro que Leclerc en marcas nacionales. La marca nacida en Landerneau no ha dejado de ganar cuota de mercado en Francia durante los últimos meses, alcanzando el 17,7 por ciento a finales de octubre frente al 21 por ciento de Carrefour. El liderazgo mismo de Carrefour está en juego en el tema de los precios. Si Leclerc tiene una comunicación constante sobre precios desde hace muchos años, Carrefour ha protagonizado idas y venidas. El lanzamiento de Carrefour Discount, una sub-marca de primer precio, se apoyó en una publicidad televisiva que fue bien acogida, pero continuó con una serie de promociones mal enfocadas que no consiguieron fidelizar a los clientes. El nuevo lema publicitario de Carrefour ("Bajan los precios, sube la confianza") y el compromiso de convertirse en el más barato en 500 productos marcan el inicio de una reconquista. Habrá que continuarla con perseverancia pese al obstáculo estructural de que allí donde los distribuidores independientes (Leclerc, Intermarché, Système U) pueden recortar márgenes del 1,9 al 2,5 por ciento de media), Carrefour, al ser un grupo cotizado, debe conservar un mínimo de rentabilidad.

Abastecimiento de las tiendas

La uniformidad de los sistemas de información, superpuestos desde la fusión con Promodès en 1999, y la centralización de los procesos de abastecimiento han conducido a unas tasas de ruptura en tienda (ausencia de productos en los lineales) que podrían alcanzar el 17 por ciento. Para remediarlo, se puso en marcha una reorganización en 4 turnos, de los que el primero empezaba a las dos de la mañana. Este modelo, probado en Polonia, fue abandonado finalmente en parte en Francia por la presión de los sindicatos y se desechó el trabajo nocturno. Todavía sobrevive el principio de polivalencia de los empleados, que pueden ser enviados a reponer productos o incluso pasar a las cajas.

Remotivación del personal

Ante los nuevos modelos operativos que les transformaban en simples ejecutores, los empleados del grupo, y sobre todo los jefes de lineal y directores de tienda, han vivido mal en general la ruptura con la cultura tradicional de descentralización de la gran distribución francesa. Al tratarse de un sector esencialmente práctico y rico en detalles, la distribución exige una verdadera motivación del personal.

Hasta ahora, Carrefour era conocido socialmente por ir "un cuarto de hora por delante" de la competencia. Los malos resultados, la caza de los costes (en cuatro años se han suprimido más de 10.000 puestos de trabajo, sobre todo en funciones poco visibles, como el servicio posventa) y la nueva organización han podido infundir en bastantes colaboradores la idea de que se ha perdido la ventaja.

Internacional

En la era Olofsson, Carrefour tuvo que enfrentarse a problemas contables en Brasil que exigieron 500 millones en gastos excepcionales. La filial tailandesa se vendió a Casino. El crecimiento de las tiendas chinas se detuvo por las pésimas ventas en productos no alimenticios. En este ámbito, Plassat tendrá que redefinir las prioridades del grupo que ocupa el segundo puesto del sector a escala mundial.

Relacion con accionistas

Accionista con el 10 por ciento de Vivarte, una participación valorada por algunos observadores en 300 millones de euros, Georges Plassat tiene las necesidades personales cubiertas. Dotado de un carácter fuerte, actuará con independencia y mantendrá la capacidad de cerrar la puerta al mínimo desacuerdo con los accionistas de referencia: el grupo Arnault y Colony Capital. Su posición podría reducir la influencia de estos últimos en la estrategia, y en particular la de Sébastien Bazin, director de Colony, que sueña con la externalización de los activos inmobiliarios del distribuidor.